Innovar en la tormenta: ¿Cómo construir negocios resilientes en tiempos de incertidumbre?

Dra. Lourdes Sánchez

Imaginemos un barco navegando en medio de un huracán. El mar está agitado, la visibilidad es limitada y la dirección del viento cambia constantemente. El capitán no sabe con certeza qué ocurrirá dentro de una hora, pero no puede detenerse: debe seguir tomando decisiones, proteger a su tripulación, administrar los recursos disponibles y, sobre todo, llegar a destino.

Esa imagen describe con precisión la realidad de buena parte del emprendimiento cubano actual.

Un contexto que ya no admite planes a cinco años

Durante mucho tiempo se habló de planificación a largo plazo, de mercados relativamente predecibles, de costos estables y de acceso seguro a proveedores. Sin embargo, la realidad de los emprendedores cubanos hoy es otra: los precios cambian de un día para otro, los proveedores aparecen y desaparecen, los clientes modifican sus hábitos de consumo, los costos energéticos afectan las operaciones y la incertidumbre se ha convertido en parte de la rutina.

En este escenario, la pregunta ya no es cómo hacer crecer un negocio, sino cómo construir un negocio capaz de resistir, adaptarse y crecer dentro de la incertidumbre constante.

La crisis no es el problema

Un error frecuente entre los emprendedores es atribuir todas las dificultades a la crisis del momento. Pero la crisis no es una circunstancia pasajera: es parte estructural del entorno en el que operan los negocios cubanos. El verdadero problema surge cuando se construyen modelos de negocio pensados para condiciones ideales que rara vez se presentan.

Vivir en un contexto de cambio constante obliga a desarrollar resiliencia: la capacidad de absorber el impacto sin colapsar. Y en esto, los emprendedores cubanos tienen, podría decirse, un doctorado.

Dos negocios, una misma tormenta

Pensemos en dos cafeterías. El Negocio A tiene una ubicación privilegiada frente a un banco, un proveedor de café estable y vende más de cien tazas al día. El Negocio B no tiene esa posición ni ese mismo nivel de ventas de café, pero ofrece también refrescos y panecitos, cuenta con varios proveedores —aunque no sean los mejores— y atiende a distintos segmentos de clientes.

Ante un escenario de crisis, ¿cuál de los dos resistiría mejor? La resiliencia no elimina el riesgo —al fin y al cabo, todos navegan en el mismo mar—, pero sí reduce la vulnerabilidad. La diversificación de proveedores, productos y clientes es lo que permite a un negocio absorber un golpe sin quedar fuera de juego.

Vale la pena hacerse estas preguntas: si mañana desapareciera el proveedor principal, ¿el negocio sobreviviría? ¿durante cuánto tiempo? ¿qué alternativas existen?

No hay una solución genérica, hay un diagnóstico

No existe una fórmula única para resolver estos desafíos. Cada negocio requiere un análisis personalizado que revise, línea por línea, sus finanzas, su estrategia de mercadotecnia, su comunicación y su relación con proveedores.

Quienes ya cuentan con un diagnóstico hecho tienen el camino más claro, pero incluso quienes no lo tienen pueden acercarse a CubaEmprende para recibir asesoría y avanzar en ese proceso.

¿Especializarse o diversificar?

Ante la disyuntiva de especializarse o diversificar, la respuesta no está en uno u otro extremo, sino en lo que el mercado exija en cada momento. En economías tan cambiantes, cada decisión debe evaluarse con cuidado: analizar la factibilidad, medir la conveniencia, calcular si se necesita inversión, un socio o un contrato de suministro. El entusiasmo del mercado no debe llevar a decisiones apresuradas.

Uno de los principales riesgos que enfrentan los negocios es la dependencia excesiva de un solo cliente, un solo proveedor o un nicho de mercado muy específico.

Los costos ocultos que nadie calcula

Muchos negocios son rentables en teoría, pero mueren en la práctica porque no se han calculado bien los costos. Al operar de forma intuitiva, es común desconocer el margen de ganancia real o si un producto es tan rentable como se cree. Lo que no se calcula, no se puede gestionar.

Entre los costos ocultos más frecuentes están:

• Las mermas y el desperdicio: productos dañados, quemados o que no cumplen los estándares de calidad.
• El consumo eléctrico adicional provocado por los apagones, que obliga a equipos como hornos, refrigeradores y batidoras a trabajar más para compensar el tiempo sin electricidad.
• Empaques y etiquetas: gastos pequeños que, sumados, representan un peso considerable.
• Transporte y logística, incluyendo el desgaste humano de la planificación, el combustible y el deterioro de productos durante el traslado.
• Impuestos y contribuciones.
• Insumos importados, sujetos a la volatilidad de precios y disponibilidad.
• Promoción y marketing, cuyo retorno es difícil de medir en el corto plazo.
• Obsolescencia de equipos.

En conjunto, estos costos ocultos suelen representar entre el 10 % y el 15 % de los gastos operativos de una empresa.

Construir negocios antifrágiles

El objetivo no es simplemente resistir a pesar de la adversidad, sino construir negocios capaces de trabajar bajo presión y crecer en medio de ella: negocios antifrágiles.

En tiempos complejos, los clientes eligen los lugares donde se sienten seguros y donde sienten que importan. Por eso, construir comunidad —no solo una cartera de clientes— se convierte en una de las estrategias más efectivas. Las empresas fuertes no tienen clientes: tienen personas que recomiendan, que regresan y que confían.

A esto se suma la importancia de tomar decisiones basadas en datos, aunque sea de forma sencilla: registrar ventas, gastos, productos más rentables y clientes frecuentes, incluso en una libreta, marca una diferencia real.

Oportunidades que emergen en medio del caos

Aunque hacer predicciones en este contexto es casi imposible, en los últimos años han surgido con fuerza nuevas áreas de negocio: servicios para adultos mayores, logística y mensajería, comercialización especializada, formación y capacitación, negocios digitales, reparación y mantenimiento —con un auge notable en los últimos meses— y proyectos de economía circular. Ninguna de estas áreas tenía el peso actual en 2021, cuando comenzó la aprobación de las mipymes y otras figuras del sector privado.

Esto demuestra que, incluso en los contextos más difíciles, siguen apareciendo necesidades no cubiertas.

El verdadero enemigo es la inmovilidad

El objetivo no es esperar a que pase la tormenta, porque en Cuba probablemente siempre habrá alguna. El objetivo es construir un negocio tan flexible, tan inteligente y tan conectado con las necesidades de las personas, que sea capaz de avanzar incluso en condiciones adversas.

Innovar en la tormenta significa entender que la incertidumbre no es el enemigo: el verdadero enemigo es quedarse inmóvil mientras todo cambia alrededor. Los cambios económicos generan incertidumbre, pero también abren espacios nuevos. Cada transformación es una puerta para quienes están preparados para identificarla y para pensar de forma estratégica, en lugar de actuar desde la urgencia.

En definitiva, innovar en la tormenta significa desarrollar la capacidad de ver oportunidades donde otros solo ven dificultades.